一、淡马锡公司简介专业黄金配资
淡马锡控股公司成立于1974 年，是一家新加坡政府的投资公司，新加坡财政部对其拥有 100%的股权，也是新加坡政府所全资拥有的几家公司中知名度最高的。 淡马锡模式，就是政府——淡马锡——企业的三级监管 体制，其核心在于政府、国资运作平台、企业的三层架构， 政府控制国有资本，但不直接管理企业，三层架构给企业空间，给政府控制力，同时在微观运作中尊重市场规律
一、淡马锡公司历史沿革
淡马锡控股（私人）有限公司，1974 年设立，是由新加坡政府全资投入的国有资本投资运营公司，公司成立 40 多 年，通过不断的资本运作，一致保持国有资本的高速增值。
淡马锡的诞生，是因为新加坡政府认识到私人资本还没有能力承担起国家经济增长的责任，同时政府不想直接管理大量的国有企业，希望国有企业能够充分发挥其积极性和创造性，其本质意图是建立一个专业机构主要用来收集国有企业各类领域和各种渠道的绩效信息，以便当政府需要了解时及时准确提供有关内容。
在淡马锡成立 20 年左右时间，是淡马锡实施战略撤资的阶段，当时受到国际国内经济衰退的影响，国有企业的业绩下滑严重，居于垄断地位的国有企业使市场竞争丧失活力。 因此，经过近十年的战略集中调整，淡马锡通过证券市场出售产权的方式把持有的国有企业国权卖给私人，这些企业成为淡马锡联营企业（简称“淡联企业”）。
1997 年世界金融危机重创后，淡马锡开始积极改变思路， 改变管理方式和投资策略。淡马锡明确自身兼具两种角色， 即投资公司角色和被投资公司角色。作为一家投资公司，旨 在帮助下属公司建立核心发展优势，以便在未来能够稳健发 展，为淡马锡获利；作为一家被投资公司，除了作为国有资产运营的中介工具外，还承担维护和提高国有资本价值的战略任务。
由此，淡马锡调整治理结构，从内部改革到外向型 发展，自 2002 年起增加透明度和加大海外拓展，优秀的核心团队和科学的商业管理让淡马锡再次腾飞，至此，海外扩 张成为淡马锡经济政策中最重要的部分。
三、淡马锡公司经营情况
截止 2022 年 3 月 31 日，淡马锡投资组合净值 4030 亿 新元，过去 10 年投资额约 3150 亿新元，20 年期股东总回报 率 8%，投资区域主要集中在新加坡、中国、美洲及亚洲其 他国家，主要领域为金融服务、交通与工业、电信、媒体与 科技、消费与房地产、生命科学与农业食品等行业。 投资理念核心是“可持续发展”，使命为“延延世代， 欣欣向荣”。
四、淡马锡公司管理模式
从长期来看，政府独资、独立法人运作、资本化管理模式对新加坡政府的国有资产增值实践相当成功。
淡马锡模式成功的优势主要源于采取策略性的运作模式，尤其是坚持商业化的经营原则，并立法明确国家、淡马锡及其子公司三者 关系，同时强调通过组织和员工的专业性，以及严格的风险管控取得投资的低风险高回报。
淡马锡公司作为国家三大主要控股公司之一，被列入 《宪法》第五附表中，其以市场化的独立出资人身份，按照商业原则通过减持、维持或退出等方式独立运作，而政府作为淡马锡的出资人，重点履行的职责是政策制定和监管。
淡马锡特有的有效的公司治理模式主要是通过立宪明确企业身份、政府“无为而治”、国有独资高效市场化运营、董事 会治理机制以及薪酬激励等。
（一）淡马锡治理特点
（1）与政府“一臂之距”的关系
由于淡马锡公司是一家非上市的国有独资公司，出于主权保护的考虑，新加坡宪法中体现了其享有不对外公布企业经营情况的豁免权，同时政府的坚定立场就是“抓好监管、任其发展”。
在政府监管层面，通过立法高度过立法的高度，一是体现了该公司在国家战略中的特殊地位；二是明确了国家总统 以“独立监护人”身份，具有监管其累积储备金的动用以及 任免公司董事会成员的职责；三是规定了财政部作为政府出 资人代表行使业绩考核评价、收取投资回报（每年从下属国 有企业获得红利时，淡马锡将其中 50%的利润上缴给财政部） 等职能。
此外，淡马锡公司作为一个市场独立主体，还接受 政府相关职能部门对其经营合规性等其他事项有效监督，以 经营业绩向财政部负责，而无承担政府职责。
政府重点抓的是董事会成员选任，并定期考核企业业绩， 由于董事会成员是政府和总统任命的，当公司业绩不佳或经营不善时，政府有权利根据公司法等相关法律规定对董事会 成员进行更换和重新任命。
在公司运作层面，除了上述明确由总统审批的事项，以及涉及股份并购或出售等影响淡马锡 的重大决策事项上报财政部审批或备案外，淡马锡公司自行管理内部运营，其他一切经营活动都由公司内部董事会自主决定，新加坡总统和政府不干预其经营活动和投资策略。淡马锡董事会成功地切断了政府与公司内部管理层之间的关系，让各自的权力界限清晰起来。
政府与淡马锡公司之间保持的“一臂之距”关系，促使形成一种政府监管有效不失控、企业自主经营有活力的良好格局，不但体现出股东应有的职能权力，又能真正实现政企分开，确保淡马锡保持独立的市场主体地位。
（2）健全的内部机构设置
董事会和高级管理层，构成了淡马锡主要的法人治理架构。多年来，淡马锡内部通过制定应地制宜、与时俱进的各 项制度，完善自身的管理体制，不断适应世界市场和本国国 情的发展变化，为其快速形成巨额财富积累打下坚实的基础。
在董事会层面，淡马锡董事会有权决定批准该公司的整体长远战略目标、年度预算、重大投资和脱售、重大融资、 总裁任免和董事会变动等，从而为公司管理层提供全面指导。 董事会成员分为股东董事、独立董事和执行董事三种，一般 在１３人左右。
自淡马锡成立以来，董事会中的股东董事一 直保持在只有一人担任，为了保证其中立性，其薪酬是由政府支付。执行董事也称内部董事，是淡马锡公司的管理层或领导层，他们的职责就是执行公司的发展战略，负责员工招聘和福利待遇等事务。除股东董事、执行董事外，淡马锡的董事会成员大部分都是独立董事，他们大多来自社会优秀的企业或跨国公司，按照市场价值的标准和原则聘请为淡马锡的独立董事，每位董事都在各自的管辖范围内各司其职，发挥着自身价值。独立董事的职责是确保淡马锡能在世界市场中拥有竞争的预见性和进行有效投资，若已有的独立董事因环境变化不再具有应有的独立性，则会被取消独立董事身份。 为了促使当权者审慎行使权力，淡马锡还通过对董事长与总裁各自职权的明确界定，达到有效制约、权力制衡的目的。
同时，董事会还下设执行委员会、审计委员会、领袖培育与 薪酬委员会等三个专门委员会，各委员会的主席均为非执行 董事，其中审计委员会成员均为独立董事，确保委员会决策 相对独立客观。各委员会按照被授予的特定权力，协助董事 会行使相关职责。
在管理层层面，淡马锡全体员工在以首席执行长为首的高级管理层带领下，具体落实董事会既定的战略发展政策的有效执行，并严格控制投资运营风险。投资团队在脱售与投资高级委员会，高级管理委员会，以及战略、投资组合及风 险管理委员会的专业支持下负责研究和实施项目。风险管理部门负责对风险防控的实施。其中，内审部门实施行政、业务两条线管理，即行政上对首席执行长负责，业务上直接对 董事会的审计委员会负责，有效增强职能独立性；同时根据 审计需要，还具有自由审查公司财产、账务记录等权限。全体人员最大的责任就是切实落实董事会等决策机构的决定， 并最大限度地实现股东回报。
此外，淡马锡还控股了多个与自身发展和利益密切相关 的机构，分别是富敦基金管理公司、淡马锡管理服务公司、 财富管理学院、管理技能培训中心以及商业领袖中心。这些 机构分别为淡马锡内部组织以及管理模式的相关方面服务， 力求淡马锡控股公司的良性发展。同时，这些机构不仅对淡马锡控股服务，也可对外提供相关服务。
（3）有效的激励机制
淡马锡的股东董事，由政府选拔委派，政府对其履职的 考核主要是依据公司的经营业绩，并且激励方式是以经济收入和社会地位的双重机制来体现。一方面，作为政府公职人员，任董事期间的薪酬不在企业支取，而是由政府根据董事 委派制度规定，视企业业绩好坏等进行考评后发放；另一方面，在委派期间的企业业绩作为职务升降的重要依据，敦促其勤勉履职。
淡马锡对于内部团队，强调团队精神，并致力于员工利益与企业利益的长期一致性。激励机制体现了多样化、长期 化和双向化的特点。
首先，淡马锡不仅给予员工物质上的硬激励，还通过能力上的培养计划、精神上的文化关怀等软激励，多方位刺激 员工的工作热情和激情。其次，淡马锡的薪酬设计结合了短、 中、长三期，并强调中长期利益大于短期利益，长期利益最长跨度可递延 12 年，引导并激励员工以企业所有者的思维 行事，与企业发展愿景保持高度一致。第三，淡马锡薪酬体系中一个非常重要的环节，就是正负双向激励。其薪酬体系的构成主要为“基本薪酬＋短期年度现金花红＋／－中期财富増值花红储备＋／－长期投资共享计划”，其中基本薪酬以市场人才行情基础制定，短期花红视年度目标完成情况而定，中期储备结合员工绩效贡献与财富正负增值存在递延支付 或回拨的可能，长期共享则以股东总回报为基准，由员工共 同分享利益（支付）或承担损失（回拨），可见双向激励能够充分激发员工活力。
（4）淡马锡和下属企业的关系
淡马锡将下属企业按性质不同大体划分为 A、B 两大类型，对不同类型的企业采取不同的管理方式。A 类企业主要是关系国家经济安全和经济命脉的资源公益类企业，对该类 企业，淡马锡拥有其 l00%或多数股权，以实现对该类企业的控制。B 类企业主要是那些市场化程度高、市场竞争力强、 有潜力在国际市场发展的企业，淡马锡鼓励该类型企业采用合并、收购、整体或部分出售等方式，实现自身的市场化发展。
对上述两类企业，淡马锡主要运用股东权利来影响下属企业，通过加强下属企业董事会建设来实现有效的监督和管 理，不直接介入企业的日常经营、不干涉企业的具体业务， 让下属企业的董事会充分发挥应有的作用。此外，下属企业也同样拥有完全的自主经营权，可以充分按照商业规则运营， 企业的日常投资活动由其经营团队负责，企业是拥有自主经 营权的市场化主体，淡马锡只对企业的商业绩效进行评价。
淡马锡认为下属企业实现发展的最佳路径是强化董事会建设、打造出商业经验丰富的董事会。因此，淡马锡把重 点放在下属企业董事与首席执行官的选聘上，在全球范围内 聘任高素质、经验丰富、背景多元的董事来领导公司。同时， 下属企业的董事会也采用市场化方式选聘经营管理层，按照 市场标准制定管理人员薪酬，实施员工激励计划，根据表现 给予员工股票期权。
此外，淡马锡还会根据市场的不同发展情况，适时调整对下属国有企业的管理模式。其中，将下属国有企业私营化，就是淡马锡根据市场变化做出的调整措施，主要通过公司化、 挂牌上市以及公开出售等方式来实现。通过将下属企业私营化，一是能够获得出让收益，改善公司的财务状况；二是能将公司置于商业规则之中，用规则激励公司持续提升经营管 理水平；三是能让政府逐渐从经营活动中淡出，实现“国退民进”。
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